This is an Eval Central archive copy, find the original at triplead.blog.
La cooperación internacional para el desarrollo está atravesando un momento de transformación profunda. Más allá de los recortes presupuestarios o los factores geopolíticos externos, lo que hoy está en juego es la capacidad del sector para adaptarse a un mundo cambiante, reconectarse con las prioridades de la ciudadanía global y reposicionarse como una herramienta estratégica al servicio del bien público global.
Factores como la inflación global, el auge del nacionalismo o el retorno de conflictos (como Ucrania o Gaza), junto con cambios políticos en países clave, han generado un entorno más incierto. Sin embargo, los desafíos más críticos son internos: estructuras organizativas rígidas, liderazgos complacientes, accountability simbólica y culturas institucionales que penalizan la transparencia. Estas condiciones han limitado la capacidad de innovar, aprender y responder eficazmente.
Este post propone que esta situación no es una condena, sino una oportunidad para rediseñar el futuro del desarrollo. Superarla requiere reformas estructurales, una renovación del contrato político con la sociedad y una transformación profunda de la cultura organizacional del sector. La buena noticia es que existen experiencias, aprendizajes y propuestas concretas para lograrlo.
1.Narrativas débiles y desconexión política
Diagnóstico: Muchas organizaciones de desarrollo han tenido dificultades para construir una narrativa estratégica que conecte con las prioridades reales de los gobiernos donantes y sus ciudadanos. En crisis como la COVID-19 o la guerra en Ucrania, o ante la reconfiguración del sistema global por parte de nuevos actores, se ha mantenido un lenguaje tecnocrático, abstracto y distante de los debates geopolíticos emergentes (Deneulin & Hulme, 2021).
Sin embargo, el desarrollo tiene el potencial de reposicionarse como una respuesta clave a los grandes desafíos globales: migraciones, pandemias, seguridad alimentaria o transiciones energéticas. Glennie y Sumner (2019) plantean que el modelo clásico de ayuda debe transformarse en un nuevo contrato entre ciudadanías y actores multilaterales.
Lección aprendida: La legitimidad del desarrollo hoy requiere conectar con la agenda política y económica de los Estados donantes, mostrando su utilidad y relevancia estratégica, además de su ética.
2.Gobernanza interna, culturas resilientes y verdad operativa
Diagnóstico: Organizaciones resilientes requieren una gobernanza que valore el aprendizaje, la adaptabilidad y la transparencia. Sin embargo, muchas estructuras actuales imitan formas externas de eficacia (como comités de innovación o evaluación que, en el fondo, son otro tipo de burocracias), sin generar capacidades reales para operar y mejorar (Andrews, Pritchett & Woolcock, 2017).
Honig (2018) destaca que los controles excesivos limitan el juicio contextual de los equipos de terreno. La clave está en la verdad operativa: la capacidad de hablar con honestidad sobre lo que funciona o no, sin penalización.
Además, la gobernanza multilateral enfrenta un desafío adicional: la falta de coherencia entre donantes bilaterales. Sus agendas a menudo entran en tensión dentro de los boards de agencias multilaterales (incluidas estructuras poco democráticas en algunos casos), debilitando la capacidad de estas entidades para tomar decisiones consistentes y sostenibles (Eyben, 2011; Deneulin & Hulme, 2021).
Lección aprendida: Las organizaciones más efectivas son aquellas que construyen culturas de verdad operativa, aprendizaje continuo y coherencia estratégica.
3.Gasto sin foco y expansión sin transformación
Diagnóstico: La presión por ejecutar presupuestos lleva a muchas agencias a adoptar una lógica de «burning rate», actuando incluso en sectores con escasa relevancia o sin impacto sistémico (Easterly, 2006; Birdsall, 2007).
Esto ha promovido una expansión sectorial dispersa, con modelos de prestación de servicios permanentes en lugar de intervenciones focalizadas en transformar cuellos de botella institucionales. Banerjee y Duflo (2019) proponen una aproximación experimental y contextual. Pritchett, Samji y Hammer (2013) señalan la necesidad de iteración y aprendizaje real.
Lección aprendida: El impacto se multiplica cuando se actúa con foco, se detiene lo que no funciona y se prioriza la resolución de problemas estructurales.
4.Liderazgo y talento: el poder de lo saludable
Diagnóstico: El liderazgo eficaz no puede ser el resultado de lealtades internas o redes informales. En muchas organizaciones, el ascenso está determinado por habilidades políticas internas, más que por evidencia de impacto, salud organizacional o capacidad de liderar equipos (Eyben, 2011; McGregor & Thomas, 2020).
Esto genera entornos tóxicos, rotación alta y pérdida de talento clave. Harvard Kennedy School (2020) destaca que sin rendición de cuentas sobre el liderazgo, se perpetúan ciclos de baja efectividad.
Lección aprendida: Un liderazgo saludable y basado en mérito transforma instituciones. Sin él, el desarrollo se vuelve una burocracia que gestiona fondos, pero no cambia realidades.
5.Financiamiento: hacia una arquitectura más resiliente
Diagnóstico: La dependencia de fondos públicos anuales ha expuesto al sector a shocks políticos. Recortes recientes en países como Reino Unido, Suecia o Países Bajos lo han evidenciado. Kharas y Rogerson (2017) proponen diversificación financiera hacia filantropía, sector privado y coinversión con actores del Sur.
El ODI (2020) destaca que los mecanismos de financiamiento del futuro deben ser híbridos y reducir la vulnerabilidad electoral.
Lección aprendida: La sostenibilidad no depende solo de la visión estratégica, sino de una arquitectura financiera diversificada y resiliente.
Recomendaciones para una reinvención estratégica del sector
- Redefinir la narrativa del desarrollo como bien público global
- Profesionalizar el liderazgo y reforzar la meritocracia interna
- Reformar sistemas de monitoreo y evaluación que premien el aprendizaje
- Enfocar la acción en ventajas comparativas reales y cuellos de botella
- Diversificar alianzas estratégicas y rediseñar la arquitectura financiera
Conclusión: El desarrollo puede y debe transformarse
La cooperación internacional no está destinada al fracaso. Para revitalizarse, necesita una revolución institucional basada en el aprendizaje real, la integridad operativa, el liderazgo saludable y una narrativa política conectada con el mundo actual.
No basta con tener buenas intenciones: hay que demostrar impacto, construir confianza y comunicar con claridad. El desarrollo puede ser una fuerza adaptativa, eficaz y estratégica para un mundo que cambia más rápido que sus estructuras tradicionales.
Referencias
Andrews, M., Pritchett, L., & Woolcock, M. (2017). Building State Capability: Evidence, Analysis, Action. Oxford University Press.
Banerjee, A. V., & Duflo, E. (2019). Good Economics for Hard Times: Better Answers to Our Biggest Problems. PublicAffairs.
Birdsall, N. (2007). Do No Harm: Aid, Weak Institutions, and the Missing Middle in Africa. Center for Global Development Working Paper No. 113.
Deneulin, S., & Hulme, D. (2021). The Political Economy of Development Aid: Between Global Governance and Local Politics. Palgrave Macmillan.
Easterly, W. (2006). The White Man’s Burden: Why the West’s Efforts to Aid the Rest Have Done So Much Ill and So Little Good. Penguin Press.
Eyben, R. (2011). Uncovering the Politics of Evidence and Results: A Framing Paper for Development Practitioners. Institute of Development Studies (IDS).
Glennie, J., & Sumner, A. (2019). The Aid System of the Future: How to Design for a Multipolar World? Journal of International Development, 31(7), 986–998.
Harvard Kennedy School. (2020). Leadership for Development Practitioners. Executive Education White Paper.
Honig, D. (2018). Navigation by Judgment: Why and When Top Down Management of Foreign Aid Doesn’t Work. Oxford University Press.
Kharas, H., & Rogerson, A. (2017). Global Development Trends and Challenges to 2030. Brookings Institution.
McGregor, J. A., & Thomas, D. (2020). Toxic Leadership in Development Organisations: Exploring Power, Harm and Control. Development in Practice, 30(6), 735–747.
ODI. (2020). Development Finance in the Post-Aid World: A Conceptual Framework. Overseas Development Institute.
Pritchett, L., Samji, S., & Hammer, J. (2013). It’s All About MeE: Using Structured Experiential Learning (“e”) to Crawl the Design Space. Center for Global Development Working Paper 322.