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Liminalidad: Oportunidad para el Cambio Organizacional

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Introducción

Durante los primeros meses de 2025, como otras organizaciones, UNICEF atraviesa un período de transición institucional que ha dado lugar a una serie de reflexiones profundas sobre el cambio y la transformación organizacional. En este contexto, Bo Viktor Nylund, Director de UNICEF Innocenti, junto a Shai Naides Chief of Youth Engagement and Strategy, ambos del UNICEF Innocenti Global Office of Research and Foresight, publicaron cinco artículos que ofrecen un marco conceptual y operativo sobre cómo gestionar lo que denominan «liminalidad» (Nylund, 2025a-e; Nylund & Naides, 2025).

Este análisis se basa en el contenido de esos artículos basados en UNICEF, pero aplicable a cualquier organización que esté atravesando procesos de incertidumbre, cambio estructural o redefinición estratégica. Se complementa con otras fuentes y enfoques contemporáneos sobre cambio institucional, resiliencia organizacional y liderazgo adaptativo.

¿Qué es la liminalidad?

El concepto de liminalidad proviene de la antropología, introducido por Arnold van Gennep (1909) y desarrollado por Victor Turner (1967), para describir los rituales de paso donde una persona transita entre dos estados sociales. En contextos organizacionales, se refiere a aquellos momentos de transición donde una institución ha dejado atrás una forma estable sin haber consolidado aún la nueva (Garsten, 1999; Czarniawska & Mazza, 2003).

Nylund (2025a) recupera este concepto para abordar el cambio institucional como una fase fértil, aunque incierta, donde se redefinen roles, significados y estructuras. Esta visión coincide con Ibarra & Obodaru (2016), quienes destacan la dimensión identitaria y emocional de la liminalidad en contextos laborales. El enfoque permite entender el cambio más allá de lo técnico y abrazar lo simbólico, emocional y político de estos procesos.

Claves analíticas y transversales

1. La liminalidad como oportunidad de reinvención

En When Everything Falls Apart (Nylund, 2025a), se explora cómo el colapso temporal de marcos organizacionales puede permitir la emergencia de nuevas estructuras, ideas y relaciones. En lugar de evitar la incertidumbre, se propone navegarla con visión, vulnerabilidad y apertura. Esto se alinea con las fases propuestas por Bridges (2009) en la gestión del cambio: final, zona neutra y nuevo comienzo.

2. Narrativas emocionales como instrumento de gestión

La serie entera está atravesada por una narrativa que reconoce el impacto emocional del cambio, lejos de los discursos institucionales despersonalizados. Tal como argumenta Kahn (2019), una organización que enfrenta cambios debe cuidar la salud emocional colectiva si quiere sostener su desempeño y legitimidad. Nylund (2025b) vincula esta reflexión con la historia del Renacimiento, mostrando cómo el arte, la filosofía y el humanismo emergieron de una crisis.

3. Juventud, justicia social y gobernanza inclusiva

En A Voice for Youth in a Time of Change (Nylund & Naides, 2025), se posiciona la participación juvenil no como un gesto decorativo, sino como parte esencial de una democracia intergeneracional. Siguiendo a Fraser (2008), proponen un marco de reconocimiento, representación y redistribución que puede servir de guía para oficinas regionales con alta presencia de talento joven o poblaciones juveniles claves.

Más aún, se cita el Barómetro de Confianza de Edelman (2025), donde los jóvenes muestran una desconfianza sin precedentes hacia las instituciones, lo cual debe ser abordado mediante inclusión real y no performativa.

4. Foresight institucional: anticipar en vez de reaccionar

En What Can We Learn from the Renaissance? y An Opportunity for Strengthening Systems (Nylund, 2025b, 2025c), se promueve el uso del foresight o pensamiento de futuros como herramienta institucional para navegar el cambio. El Institute for the Future (n.d.) ha defendido este enfoque como esencial para construir resiliencia sistémica y preparar escenarios estratégicos que eviten improvisación crónica.

5. Agilidad como capacidad colectiva

En Agile Decision-Making in a Time of Liminality (Nylund, 2025e), se desarrolla una visión sobre cómo la toma de decisiones en tiempos de cambio debe ser rápida, distribuida y experimental. Esto implica descentralizar poder, aprender de errores y fomentar una cultura organizacional adaptativa. Se conecta directamente con el enfoque de liderazgo adaptativo de Heifetz, Grashow y Linsky (2009).

Recomendaciones estratégicas

  1. Formalizar espacios de transición: Equipos o comités que documenten, acompañen y evalúen los efectos del cambio en cada oficina.
  2. Practicar la escucha activa organizacional: Espacios seguros para expresar emociones, sugerencias y temores.
  3. Integrar juventud en la gobernanza: Crear estructuras de codirección con jóvenes profesionales y actores externos.
  4. Capacitar en foresight y planificación adaptativa: Utilizar escenarios prospectivos para gestionar la incertidumbre.
  5. Revisar y humanizar la narrativa institucional: Adoptar un lenguaje que valide experiencias y emociones reales.

Conclusiones

La serie de artículos de Nylund y Naides representa una rara combinación de pensamiento estratégico, sensibilidad institucional y liderazgo ético. A través del concepto de liminalidad, se plantea que el cambio no debe gestionarse solo desde la eficiencia, sino desde la empatía, la inclusión y la visión de largo plazo. Este enfoque es replicable en múltiples niveles: desde oficinas hasta organizaciones públicas o privadas en transformación. Más allá del caso concreto, estas reflexiones constituyen una guía viva para navegar la complejidad contemporánea sin perder la humanidad ni el propósito.

Referencias